НЕСИЯ ФЕРДМАН: Понимание, Потенциал, Действие


Несия Фердман (фото: Eli Itkin)

Как всегда, начинаем разговор с повторения пройденного. Итак, «в предыдущих сериях»: мы говорили о том, как важно уметь слушать и слышать других людей, о том, как правильно задавать вопросы, о том, как наши ценности влияют на нашу жизнь и как важно работать в компании, где ты можешь свои ценности реализовывать. Кажется, всего несколько колонок, несколько тем. Но, можете проверить на практике, этой информации вам достаточно, чтобы оценить свои навыки реакционного коучинга. В нашей терминологии слово «реакционный» не имеет негативной коннотации, если уже говорить совсем по-русски, то самым близким по смыслу будет слово «ситуативный». Есть ситуация, есть ваша реакция в этой ситуации.

Если вы руководите людьми, читаете литературу об управлении, то, возможно, этот термин уже встречали. Каждый руководитель – коуч для своих подчиненных, хочет он этого или нет. И коучем желательно быть грамотным: ваши реакции на ситуации вырабатывают у сотрудников определенный стиль действий, который вам не всегда нравится.

Например. К вам приходит сотрудник, столкнувшийся с трудностями при решении задачи. Что делаете вы? Я слышала много ответов такого плана: раз не может решить, а мне нужно решение срочно, сделаю сам. И мы же знаем, что сотрудник, как правило, приходит с проблемой, когда сроки уже поджимают. И выглядит логично, что «сделай сам» – самое быстрое решение. Что происходит дальше? Вы догадываетесь, и сталкивались, и «да, всегда одно и то же». А одно и то же происходит почему? Потому что вы «натренировали» своих людей своими реакциями на тот самый стиль решения проблем: не смог сам – отнеси начальнику. Это самый простой пример. Вы можете вспомнить повторяющиеся ситуации в своей компании и проанализировать, где и когда вы выступили тем самым коучем…

А как правильно? Вспоминаем пройденное. Сотрудник, пришедший к вам с проблемой, – тот самый человек, который разделяет ценности компании? Он взрослый, адекватный, квалифицированный специалист. Это так? Вы можете вступить с ним в диалог? Уверена, что да. Используйте ТРИ ступени реакционного коучинга:

Понимание, Потенциал, Действие.

Понимание: Вам понадобится арсенал хорошего тренинга навыков слушания и задавания правильных вопросов. Задавайте вопросы, ведите диалог, в результате которого вы и ваш сотрудник сможете четко увидеть суть и возможные решения задачи.

Потенциал: Предположим, что вы знаете, как решить задачу быстро и эффективно. Не делайте этого. Выясните, почему ваш подчиненный «забуксовал» в процессе решения. Пытайтесь снова и снова. Разговаривайте с человеком. Не сообщайте «правильный ответ». Как говорят в школе: кто подсказывает, тот мешает другому самому найти решение. Ваша помощь в том, чтобы сориентировать несколько растерявшегося человека и показать ему не то, что он не справился, а вы знаете все – он уже пришел к вам, и все это сказал, и ждет приговора. Помощь заключается в том, чтобы ваш сотрудник почувствовал себя снова компетентным специалистом, способным решать задачи любой сложности. Только так он сможет использовать именно свой потенциал, а не вашу помощь.

Действие: Обязательно предоставьте возможность специалисту принять окончательное решение самому, мотивируйте его на самостоятельное действие, не отказывая при этом ему в своей поддержке и понимании.

Вы потратите время, пусть ваша общая задача будет решена немного позже, но вы поможете человеку выйти из тупика, почувствовать уверенность. Это отличный результат качественного коучинга.

Мы все друг для друга коучи. А если вы руководите людьми, то и ответственность за их достижения во многом ваша.

Задание на месяц: найдите повторяющуюся ситуацию, проанализируйте свои реакции, приведшие к ее возникновению, и постарайтесь что-то поменять.

Возможно, вас также заинтересует:

Версия для печати

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>