МИХАИЛ РУБИН: «Мои подчиненные должны полагаться на Б-га»


Михаил Рубин (фото: Eli Itkin)

Кризисный менеджер компании Enter первую зарплату получил в детском саду. Он прошел путь от еврейского летнего лагеря до ешивы в Копенгагене, строил дома в Нарьян-Маре и инвестировал в стартапы в Силиконовой долине. Теперь Рубин пытается превратить компанию, стоявшую на грани банкротства, во флагман российского онлайн-ретейла.

Капуста у метро

— Наш разговор мы традиционно начнем с биографии. Где вы родились? Деловую жилку позаимствовали у родителей?

— Нет. Родители никакого отношения к предпринимательской деятельности не имели. Дедушка — виолончелист, даже на пенсии оставался солистом оркестра Большого театра. Бабушка — преподаватель английского, мама — переводчица. Я родился в самом центре Москвы, на Большом Каретном в 1983 году. Дома ничего еврейского не было.

Я понял, что в жизни, если ищешь, что-то — да найдешь. А дальше — не стесняться, любая работа не позорная. Дедушка-музыкант умолял, чтобы я пошел в музыкальную школу учиться играть на скрипке. Не для того, чтобы развивать духовный мир, а чтобы, если понадобится, встать в переходе, положить шапку и играть. Чтобы прокормить семью. К сожалению, не удалось мне это сделать, очень жалею.

— Но у вас, к счастью, и без скрипочки в переходе хватало источников заработка. Когда вы заработали первые деньги?

— В детский сад пришел худрук театра «Эрмитаж». Он выбирал детей в массовку для знаменитого спектакля по Даниилу Хармсу «Хармс! Чармс! Шардам! Или школа клоунов». Выбрали меня и еще одного мальчика. Как и все артисты, ходил через служебный вход и получал гонорар в кассе. Бабушка водила меня на репетиции. Я, например, выходил из-за занавеса и произносил: «Мой папа считает, что английского юмора не существует». Потом, как и многие дети, я мыл машины. Брал бабушкин ромашковый шампунь и выходил при температуре –15 мыть стекла. Люди всегда к этому относились с умилением и давали заработать. Потом капустой торговал на Садовом кольце.

— Как это происходило на практике? Стоит за прилавком тщедушный школьник и считает купюры, сплевывая?

— Отец моего друга привез из Костромы КАМАЗ капусты, дал нам весы и стол. Тогда многие этим занимались. Разложили мы эту капусту около станции метро «Маяковская». А весы были с гирями. Кто ими умел пользоваться? И счеты у нас были. Три-четыре пацаненка продают капусту по рублю килограмм, а посчитать не умеют. И люди сами брали капусту, сами клали на весы, взвешивали и отдавали деньги. Помню, выручка в день была 50 рублей, каждый из нас получал по десятке.

Потом была торговля газетами «Московский комсомолец». В 6 утра я получал свежий номер в ларьке у метро «Пушкинская». Брал стопку, спускался в метро и продавал.

Я поменял три школы, учился отвратительно. Я ж занимался гешефтами, от обмена фантиками до перепродажи маминой косметики учителям. Об учебе и речи быть не могло. Как раз была перестройка, наша семья жила бедно, чего-то не хватало. У кого-то кроссовки, у кого-то видеомагнитофон, и мне тоже хотелось чего-нибудь.

Молоток из Копенгагена

Михаил Рубин (фото: Eli Itkin)

Михаил Рубин (фото: Eli Itkin)

— Где вы учились?

— В школе на ул. Москвина, там в свое время учился Андрей Миронов. Потом возле кинотеатра «Форум» на Сухаревской. Там — естественно, задолго до меня — учился Роман Абрамович. А потом я перешел в школу за Госдумой. Но… сказывался подростковый период, к желанию зарабатывать прибавилась еще любовь-морковь…

В 1996-м процветали лагеря «Эц Хаим». Меня надо было устроить в школу. Дедушка услышал рекламу «Эц Хаим», пришел в школу и попросил меня взять. Директор, Валерий Вадимыч, сказал: «Мальчик хороший, летом отправим в лагерь, а потом решим». Новый мир, религия, молитва. Когда в августе лагерь закончился, мне отказали.

— Хулиганили?

— Не помню, что я там вытворял. Я вел себя обычно. Я — единственный еврей, которого не взяли в эту школу. Но потом каждый год в еврейские лагеря ездил. Куча историй. Был вожатым в 14 лет, подшефным было лет по 7. Поставили рекорд: в моей группе из 20 человек 12–13 сделали обрезание. А все просто потому, что сам первым подал пример. Тут я и понял, что единственный способ добиться результата в жизни — это брать ответственность на себя.

— Что именно вам понравилось в еврейском лагере?

— 90% — это отношение людей друг к другу. Такой доброты, теплоты и честности я никогда не видел. Насколько ешиботники были терпеливы, хотели донести что-то до волчат. Американцы поставляли гуманитарную помощь, ношеные вещи, а дети были советскими волчатами. Всё быор красиво, заводяще — эти песни, общие молитвы… Я увидел, что люди могут общаться по-другому.

У меня были разные периоды. Было время — ходил в черной шляпе. И в ешиве в Копенгагене учился. Это был лучший год в моей жизни. Параллельно подрабатывал. И помощником повара, и официантом, и курьером, и ремонтами занимался. Даже неплохие деньги по тем временам заработал. Но, когда возвращался, накупил всякой ерунды. Представляете, я вез из Копенгагена… молоток! Хороший такой, с резиновой ручкой. В аэропорту с меня взыскали $250 за перевес. Все заработанные деньги пришлось отдать.

— Насколько сочетаются религиозный образ жизни и бизнес?

— Мне религия никогда не мешала что-либо делать, часто, наоборот, помогала привести мысли в порядок. Я соблюдал, но никогда не хотел уйти в круглосуточное изучение Талмуда. Бывали ситуации, когда просто нечего было есть. А родители кормить меня не хотели. Нужно было идти работать.

— И вы пошли работать. Куда и кем?

— Я знал английский и попал в помощники человека, который привез в Россию первые «Сникерсы». Еврей-бизнесмен, он первым начал строить сетевые бензоколонки с магазинами, компания «Гранд». Никакого покровителя у меня не было, кто-то случайно через знакомых порекомендовал. У него был большой объем внешнеэкономической деятельности, требовался человек, который бы переводил корреспонденцию. Если я какое-нибудь слово не знал, звонил бабушке.

— Так и запишем: началом карьеры обязан бабушке.

— Ну вы поняли, зачем Б-г сделал бабушку переводчицей. А дальше начался жизненный путь. Я стал руководителем одного из направлений, связанных с развитием транспорта. На бензоколонки надо было возить каждый день бензин. Бензоколонка не может простаивать без бензина больше пяти минут. Вот в 17 лет я впервые стал гендиректором самостоятельного бизнеса.

— Чем вы больше всего гордитесь в карьере?

— Под моим руководством построен новый микрорайон в условиях Крайнего Севера, в Ненецком автономном округе. По существу, небольшой город на месте арктической пустыни, почти в буквальном смысле. 500 семей получили квартиры, им тепло, до сих пор получаю от них поздравления к праздникам. И было это в условиях кризиса 2008 года!

— А в еврейской жизни?

— Как ни странно, например, из того же нарьян-марского периода — мы с Ицхаком Абрамовичем Коганом сумели однажды организовать шхиту северных оленей и впервые завезли кошерную оленину в Москву. Проспонсировал учебное приложение «Толдот.Ру» для iPhone. А был, скажем, вот такой случай. В ешиве «Оалей Яаков» обучался парень из Сибири, непоседливый, с довольно сложной судьбой. После одного, скажем так, проступка встал вопрос о его отчислении. По существу, парень оставался на улице без крова и средств к существованию. Я направил его бригадиром на стройку в Нарьян-Мар, где он смог встать на ноги. Разные были случаи, всего не упомнишь…

— Что для вас семья?

— Это тыл, это смысл жизни. У меня замечательная жена Маша, двое мальчиков, одному 4 годика, другому 2 месяца. У каждого человека должна быть гавань, куда он заходит «перезарядить батарейку». Кроме семьи, для меня это Израиль. Каждый раз возвращаешься обновленным человеком.

Отрицательный опыт

Михаил Рубин (фото: Eli Itkin)

Михаил Рубин (фото: Eli Itkin)

— Как вы попали к Олегу Малису, нынешнему владельцу Enter?

— Как раз закончился крупный этап строительства в Ненецком автономном округе. Мне было важно расти дальше, идти вверх. Я сидел, читал газету «Ведомости». Увидел новость, что Малис входит в бизнес, связанный с недвижимостью. Я эту отрасль знаю не понаслышке, от строительства перерабатывающих заводов до возведения малоэтажного жилья. Небоскребы и мосты были для меня серьезным апгрейдом. Тем более Москва-Сити, сердце столицы. Лучшие специалисты России и не только — инженеры, проектировщики, архитекторы.

Я позвонил Олегу. Знаете, когда занимаешься стройкой на Крайнем Севере в условиях постоянной нехватки средств, почти привыкаешь висеть на линии с секретарями банкиров и инвесторов. Стиль Малиса оказался совсем другим, ведь действительно масштабному бизнесмену не требуется подчеркивать это атрибутами.

Поначалу занялся концепцией. Оптимизацией, улучшением того, что было сделано. Потому что до смены собственника бизнес-подхода там явно не хватало.

— И потом Малис перебросил вас на Enter как на самый горячий участок?

— Олег получил Enter в нагрузку к «Связному». И ему нужен был человек, который как минимум подготовит дальнейшие решения собственника в отношении этого актива.

Вообще в интернет-бизнесе я человек не случайный. У меня даже какое-то время был небольшой офис в Силиконовой долине параллельно со строительными проектами в Нарьян-Маре. Это безграничное, непаханое поле для усовершенствований. Я люблю делать вещи с нуля. Получил в США бесценный опыт.

— Какой?

— Большей частью отрицательный. У человека должно быть какое-то количество персональных неудач, за его личный счет. В Америке негативный опыт ценится так же высоко, как позитивный. Во всяком случае, когда инвесторы в той же Силиконовой долине выбирают команду, чтобы вложиться. Там хорошо знают принцип «за одного битого двух небитых дают». Потому что вы уже на собственном опыте знаете, чего точно не стоит делать. Чем-то сродни роли кризис-менеджера.

— Легко, наверное, было сменить стройплощадку на офисный кабинет?

— Интернет — такой же тяжелый бизнес, как и любой другой. Требует детального погружения, а цена ошибки в выборе бизнес-модели очень велика. В принципе, в жизнеспособности Enter у меня сомнений не было, хотя и свалилось 250 исков от кредиторов. Долгов только внешним кредиторам было 2,5 млрд рублей. Сегодня уже 1,5 млрд, практически с подавляющим большинством мы в той или иной степени договорились о реструктуризации. Сегодня основной головной болью остались мелкие кредиторы.

Самая сложная задача — найти модель бизнеса, при которой компания была бы по-настоящему прибыльной. Чего еще никому в этой отрасли в России не удавалось. Как и все, Enter сочетал в себе много несочетаемых вещей, эта гремучая смесь и давала хронически убыток. Выручка «легковесной» интернет-компании, а затраты стрит-ретейлера и сложного логистического оператора в одном лице.

Честно говоря, ретейл никогда раньше не относился числу моих любимых отраслей. Очень много воровства в каждом звене. Разветвленные системы безопасности увеличивают затраты, но не спасают от рисков. Широкий ассортимент товаров с низкой маржой. Надо иметь огромный оборот, чтобы за счет экономии на масштабе заработать чуть-чуть.

— С чего вы начали работу на новом месте?

— Разломать — ума не надо, но это не еврейский метод. Мы созидаем, а не ломаем. Но да, в компании, которая предыдущему собственнику обошлась в $300 млн инвестиций, менять приходится практически все, кроме бренда. Начиная с логистики и заканчивая клиентским сервисом. Это чистый энтузиазм, мой и моей команды. Первый момент: желание рассчитаться с кредиторами, вопрос чисто репутационный. Да, долги эти делали не мы, мало того, некоторые из сегодняшних кредиторов не выглядят такими уж жертвами. Они имели, скажем так, свои выгоды от лояльности к Enter. Но назвался груздем — полезай в кузов.

Второй момент: спортивный интерес. Кто-то бежит марафон, а мне интереснее всего на пределе человеческих возможностей. Для кризис-менеджера получить такой кейс, который создает новый стандарт в целой отрасли — это удача. А разрулить его — удача вдвойне. И то, что компания еще жива, — это чудо. Отчасти рукотворное.

Рубль долга, рубль товара

— Что нужно, чтобы она начала новую жизнь? Вернуть долги?

— Иметь нулевой долг — все равно что иметь нулевую температуру тела. Любой бизнес кому-то должен. Но мы превращаем просроченные долги в непросроченные, погашаем старый долг в обмен на поставку нового товара с отсрочкой платежа. Я поставщикам говорю: «Если я отдаю вам долг, это не интересно ни мне, ни вам. Я хочу, чтобы вы вошли обратно в бизнес».

Но без перестроения компании это не имело бы смысла. Сейчас Enter — это в чистом виде онлайн-торговля, без магазинов, логистическая функция практически передана на аутсорсинг. Мы сосредоточились на основных компетенциях — ИТ, маркетинг, сервис. А ассортимент только расширился, продаем все — от детских подгузников до мебели.

— Кризиса не боитесь?

— Вот здесь как раз время работает на нас. Мы видим, что практически никто из наших конкурентов не вошел в эту острую фазу кризиса с перенастроенной бизнес-моделью. И уже слышим от вчерашних сердитых кредиторов, для которых Enter был единственным гадким утенком посреди всеобщего благополучия, как пополняются ряды ретейлеров-неплательщиков. Вообще, мощностей розничной торговли, как и логистики, существенно больше, чем надо. А импорт, который в России обеспечивает почти все непродовольственное потребление, в прошлом году упал на 40%, в этом может продолжить в том же духе. Для этой ситуации мы в правильной форме. Спортивные, поджарые, налегке.

— Вам приходилось принимать тяжелые решения?

— Сложнее всего продолжать идти вперед, заставить себя психологически не сдаваться. Бежать короткими дистанциями. Все остальное проще. С магазинами было сложно, они являлись источниками выручки. Закрываем магазины — срезаем себе выручку. Но знаем, что затрат срезаем больше. Зато создали за счет партнерских компаний, «Евросети» и «Связного», крупнейшую в стране сеть низкозатратных пунктов выдачи заказа.

Тяжело даются решения, связанные с персоналом, с человеческими судьбами. Но при такой резкой перемене самой философии бизнеса — от объемов любой ценой к эффективности — не обходится и без этого. Как-никак, мы сократили суммарные затраты в шесть раз!

— Почему покупатели пойдут в Enter, а не к конкурентам?

— Людьми движет прежде всего цена. Чем отличаются специализированные магазины от универсальных? Только качеством обслуживания, ассортиментом и колл-центром. Сегодня нам удается иметь ассортимент больше, чем у специализированных магазинов. Во многом именно из-за долгов мы получаем такие условия, какие не получает никто. Нам поставщики готовы идти навстречу, чтобы получить старый долг.

— Чем вы отличаетесь от классических ретейлеров?

— Для России мы делаем во многом уникальные вещи. Полностью отказываемся от складского хранения товара. Работаем со складов поставщиков, при том что их не два, не три, а 600. Раньше у нас точки выдачи обслуживали 80% заказов. А сегодня мы эту цифру снижаем до 40%. Все остальное пойдет в доставку домой, как это работает во всем мире. Потому что процент незаборов в пунктах выдачи очень высокий, клиент может передумать. Увеличиваем долю онлайн-оплат на сайте Enter с 3 до 60% при среднерыночных 40%. Чтобы вы понимали, это все и формирует цену на товар для вас как для клиента.

— Риск банкротства компании все еще существует?

— В обыденном понимании этого слова, в смысле прекращения операционной деятельности, нет. У нас есть несколько кредиторов, которые, судя по всему, сами в непростой финансовой ситуации и прибегают к наиболее нежелательным исполнительным процедурам по взысканию задолженности. Это иногда осложняет расчеты с поставщиками, выплату зарплат и т. д. Если нам не удастся достичь с ними договоренности, мы можем прибегнуть к процедуре финансового оздоровления, дающей защиту от кредиторов. Но это ничего не меняет для наших поставщиков и клиентов. То же самое касается обязательств перед кредиторами, с которыми мы достигли соглашений о реструктуризации.

— Что вы посоветуете начинающим бизнесменам в такие неспокойные времена?

— Видеть в этих временах уникальное окно возможностей для себя. Кто бы их подпустил к «кормушке», если бы сейчас все было хорошо и нефть стоила $100? А сейчас самое время проявить себя, не рассчитывать на мохнатую руку. То время, когда человек может пробиться сам. Именно сам. При любых экономических обстоятельствах жизнь не прекращается, предпринимательскому таланту точно будет где развернуться. Так что учитесь, набивайте шишки, нарабатывайте опыт. Будущее бизнеса в России за теми, кто только сел за студенческую парту.

— В вашей команде есть немало евреев. Это неслучайно?

— Для меня национальность подчиненных никогда роли не играла. Например, на северах по понятным причинам их вообще в моей команде не было. Просто в Enter нужны были люди определенного склада, характера и мировоззрения. Каких раньше здесь не хватало, с предпринимательским складом ума. Полагаться на Всевышнего, потому что на такой зыбкой почве полагаться можно исключительно на Б-га, даже не на свои способности. Еще у большинства этих людей есть свой негативный опыт. Чистоплюй с дипломом Гарварда не смог бы работать в таких спартанских условиях и на таких спринтерских скоростях. Тому, что нам приходится делать здесь, в институтах не учат.

Возможно, вас также заинтересует:

Версия для печати

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>