(Десятилетию United Breaks Guitars посвящается)

Почему сегодня недостаточно соответствовать ожиданиям клиентов? Что такое превосходный сервис? Сколько стоят обманутые ожидания? Рассказывает Михаил Сафран, израильский предприниматель, в прошлом вице — президент по маркетингу и клиентскому сервису компаний Росно, Промсвязьбанк, Детский Мир. Международный эксперт-практик по клиентскому сервису. Михаил консультирует компании в России и Израиле по вопросам клиентоцентричности, проводит семинары, корпоративные тренинги и оказывает услуги по аудиту корпоративных систем взаимоотношений с клиентами. Учрежденная им компания Questomania — сеть эскейп-румов — является образцом клиентоориентированного подхода в израильской индустрии развлечений. 

Мы живем в эпоху публичности: любое значимое действие мгновенно становится известным, обрастает подробностями (реальными и мнимыми), свидетельствами очевидцев, становится отправной точкой для рекламных и антирекламных кампаний. Достаточно вспомнить российскую общественную акцию “Я не заправляюсь на Лукойле” (2010 год), последовавшую за аварией с участием вице-президента «Лукойла» Анатолия Баркова, с соответствующими аватарами в ЖЖ и соцсетях. Или более понятный нам пример с ошибкой (или провокацией) испанского бренда Zara, выпустившего коллекцию одежды в стиле формы узников нацистских концлагерей (2014), что, естественно, вызвало бурю негодования у еврейской общественности во всем мире. Жалкие попытки испанцев прикрыться вестернами с треском провалились. Бренд был вынужден публично и неоднократно извиняться и отказаться от реализации этих сомнительных одеяний. 

Разочарование: несоответствие ожиданиям и отсутствие диалога

Итак, любой бизнес сегодня должен смириться с тем, что о нем в любой момент будут говорить как хорошее, так и плохое. Дэнни Перекальски, израильский топ-менеджер из Тель-Авива, до 7 декабря 2017 года занимавший пост генерального директора российского интернет-магазина Ozon.ru (а до этого работавший в Metro и Дикси) в интервью RusBase сказал: “…обязательно перед сном читаю отзывы наших клиентов – все, что удается найти в соцсетях. Это помогает понять, что компании удалось достичь за этот день и над чем еще нужно работать”. У такого подхода сегодня нет альтернативы, потому что бизнес существует в условиях жесточайшей конкуренции. Каждая ошибка при общении с клиентом может стать последней. Переключение на конкурента — вопрос одного клика.

Разберем еще один пример, которому в этом месяце (июле 2019 года) исполняется 10 лет. Речь о проекте United Breaks Guitars (Юнайтед разбивает гитары), который был создан американским фолк-музыкантом Дейвом Кэрролом (Dave Carroll).   

United Airlines — крупная американская авиакомпания. Из-за отсутствия стандартов общения с клиентами и нежелания возмещать убытки, возникшие в результате грубого нарушения норм обращения с багажом (грузчики разбили дорогую гитару) United должным образом не отреагировала на обращение Дейва. Он разместил в сети одну за другой три песни с одинаковым названием: “United Breaks Guitars”. По его собственным словам производство первого ролика обошлось в 150 долларов. После этого он залил его на YouTube, разослал ссылку 400 друзьям в Facebook и 300 пользователям электронной почты, с которыми он состоял в переписке. И ушел спать, чтобы на следующее утро проснуться знаменитым. 6 июля 2009 года видео посмотрело 150 тысяч человек! В течение месяца оно было самым популярным музыкальным видео в мире! Акции компании United упали за день на 7,25%, а за месяц — на 10%. Таким образом потери компании составили 180 миллионов долларов. Для сравнения: сломанная гитара стоила три с половиной тысячи. Сегодня Дейв — успешный предприниматель, докладчик многочисленных бизнес-форумов, автор книг и песен. Компания Tailor (производитель его любимых гитар) с удовольствием сотрудничает с ним. А United до сих пор летает, но, правда, подешевела на 180 миллионов. И сервис так и не наладила. 

Спустимся с заокеанских небес на российскую землю. Московский каршеринг “Делимобиль” испытывал проблемы с репутацией почти с самого начала своей деятельности. И, тем не менее, его руководство прекрасно себя чувствовало, получая муниципальные субсидии. Так могло бы продолжаться и по сей день, если бы на пути компании не возник известный блогер Илья Варламов. 1 сентября 2018 года он публикует видео под названием “Делимобиль”: гоп-каршеринг за ваши налоги. С аудиторией у Варламова все хорошо. Так что не одна сотня тысяч человек видит этот пятнадцатиминутный “разбор полетов”. А 1 октября того же года у компании меняется руководство. Как говорит товарищ Киселев: “Совпадение? Не думаю…”

Равно позитивная и негативная информация распространяется очень быстро и влияет на рыночное положение компании.

Чтобы оставаться на плаву нужно как минимум соответствовать ожиданиям клиентов. А чтобы идти вперед и развивать бизнес — нужно ожидания клиентов опережать. На земле. На воде. И в воздухе.

Михаил Сафран
Михаил Сафран

Очарование клиентов: сервис выше ожиданий

Теперь, когда мы обсудили цену клиентского разочарования и выяснили, что ошибки вашего клиентского сервиса могут лечь в основу успешного бизнеса обиженного клиента (Варламов как защитник прав потребителей и Дейв Кэррол — евангелист клиентского сервиса и сторителлер), поговорим об успехах крупных компаний, которые соответствуют ожиданиям клиентов и даже превосходят их. Начнем с гигантов. 

Amazon

Amazon стремится к тому, чтобы процесс покупки вообще не требовал от вас никаких действий: ни выбора, ни заказа. Для этого компания вкладывает огромные ресурсы в изучение потребительской активности клиентов. Скотт Галловей (Scott Galloway), автор бестселлера “Эти четверо” (“The Four”) называет эту концепцию “Прайм в квадрате” (Prime Squared). Amazon Prime —  глобальная программа быстрой доставки, доступная по подписке. Участники программы в Америке, например, получают свои заказы в течение нескольких часов. Идея “прайм в квадрате”: компания изучает ваш “продуктовый набор”, то есть что и когда вы заказываете. И в один прекрасный день присылает вам две коробки: в одной продукты и бытовая химия, а вторая — для тех вещей, который вам не нужны. Вы ничего не платите за услугу, только за те товары, которые оставили. Следующий раз коробочка для возврата будет меньше… Потом еще меньше, пока, наконец, Amazon не вычислит точно что именно в какой момент вам нужно, учитывая скорость потребления, жизненный цикл, внезапные командировки… Последнее возможно, благодаря голосовому помощнику  Alexa, которому многие американцы разрешают слушать домашние разговоры. 

Вы скажете, что это фантастика? Отнюдь! Это стандарт сервиса совсем недалекого будущего. Стандарт, который Amazon создает под себя, для того, чтобы уничтожить всех конкурентов в ритейле. Ни один из них не может себе позволить такой объем инвестиций в клиентский сервис, логистику, автоматизацию складов и торговых точек. А клиент, один раз “подсевший” на сервис такого уровня, уже не согласится на меньшее. Джеф Безос (Jeff Bezos), создатель и владелец Amazon, еще в начале двухтысячных публично провозгласил цель проекта: стать самым большим магазином на планете. Его стратегия: огромные инвестиции в проверенные временем конкурентные преимущества: цены ниже, чем у конкурентов; выбор больше, чем у конкурентов. И самая быстрая доставка на рынке (да-да, мы помним эксперименты с дронами и уверены, что это — только начало).   

Приведу конкретный пример: с июня 2017 года Amazon запустил в Америке проект “Гардероб”, который позволяет пользователям выбирать одежду и аксессуары для примерки дома. У клиента есть 7 дней, чтобы принять решение, какие вещи оставить, а какие вернуть. Само собой, плата взимается только за те предметы, которые остались у покупателя. Сравните такой сценарий совершения покупки с привычным опытом покупок в супермаркете: нужно выбрать время по дороге с работы, потом найти парковку (тот еще квест!), потолкаться среди таких же, страждущих обновок, усталых и раздраженных людей, отстоять в очереди на примерку, убедиться, что размер вам не подходит… При необходимости повторить операцию до победного конца, а потом еще — вечерние пробки. И как, есть ли у ритейла шансы в среднесрочной перспективе противопоставить что-то сервисам Amazon?  

Starbucks

Весь общепит действовал по принципу: ешь быстро и проваливай! До тех пор, пока не появился Starbucks. Эта сеть кофеен сделала ставку на прямо противоположный подход: хочу, чтобы клиент у меня сидел как можно дольше! И выиграли, потому что благодаря доброжелательному персоналу, комфортной атмосфере и технологичному сервису смогли стать настоящим хабом, коммуникационным узлом, местом, где завязываются личные отношения и деловые знакомства, формируется бизнес-среда, характерная для Кремниевой Долины.

Аэропорт Changi

6 лет подряд этот транспортный узел эксперты признают лучшим аэропортом мира. Что же происходит за стеклянными дверями аэропорта Changi? Всего лишь персонализированный, ненапряжный сервис. Никакого стресса, если случаются сюрпризы, то только приятные. Администрация и рядовые сотрудники аэропорта, арендаторы и даже офицеры пагранконтроля и таможенники отвечают за настроение клиента от двери самолета до двери такси. Самой большой проблемой долгое время были сотрудники миграционной службы. Им положено в каждом прибывающем видеть нарушителя визового режима, контрабандиста и вообще — сомнительного типа. Нормальные люди дома сидят, а не по заграницам шастают! Попробуйте предложить такому сотруднику сценарий позитивного общения с пассажиром и узнаете много новых интересных маршрутов, которые будут рекомендованы лично вам. Менеджеры Changi нашли простое и изящное решение. Они уговорили сотрудников миграционной службы начинать разговор с пассажиром с одного слова. И слово это… “Конфетка”. И дальше — дежурный взмах рукой в направлении вазочки со сладостями. Понятно, что если пагранконтроль встречает пассажира сладостями, то дальше его уже трудно чем-то удивить. Особенно если перед этим он побывал туристом в аэропорту им. Бен Гуриона. Однако сотрудники Changi не сдавались. Они создали настоящий тропический парк с живыми бабочками, предложили транзитным пассажирам бесплатные экскурсии по Сингапуру, если время ожидания позволяет. И, конечно, роскошный торговый центр с автоматизированной системой возврата НДС. Особое внимание уделяется пассажирам с детьми. Каждый, кто путешествовал на борту воздушного судна с детьми (своими и, тем более, чужими) знает, какая удача, если ребенок заснул сразу после взлета. И какую проблему всем окружающим может создать детский каприз. Changi предлагает развлекательный центр, все аттракционы которого служат одной цели: счастливому детскому сну с первой минуты на борту самолета. 

Михаил Сафран
Михаил Сафран

Из чего состоят ожидания клиентов?

Поговорим теперь о том, как возникают и из чего состоят ожидания клиентов. Выше мы убедились в том, что, несмотря на все старания Безоса сделать клиентский сервис без людей, которые бы этот сервис оказывали, общение было и остается существенной частью успеха. Представители компании, предоставляющей сервис, должны быть доступны. 

Даже если ваш продукт — само совершенство, служба поддержки должна быть легко доступна и доброжелательна. К сожалению, такое случается не слишком часто. Именно поэтому так легко выделится на общем фоне, как это сделал в 2013 году “капитан Майк” из саппорта Netflix. Сайт venturebeat.com приводит лог его разговора с “лейтенантом Нормом”, подписчиком сервиса, у которого возникли проблемы с видеоплеером во время просмотра одного из эпизодов сериала “Parks and Recreation” (Парки и зоны отдыха). Легкий, игровой разговор сотрудника службы поддержки с недовольным клиентом позволил не только полностью погасить негатив, но, в конечном счете, повысил лояльность конкретного клиента и стал информационным поводом для публикаций в СМИ.  Том Чередар (Tom Cheredar), автор статьи на Venturebeat, отмечает, что такой человечный подход к аудитории свойственен не только саппорту, но и топ-менеджменту Netflix. И это выгодно отличает компанию от конкурентов. Например, главный исполнительный директор Netflix Рид Гастингс (Reed Hastings) часто делится информацией о компании через личные аккаунты в социальных сетях. Кроме того, компания больше не делает телефонных звонков для обсуждения квартальных отчетов о прибылях с инвесторами. Они превратили это в еще одно тв-шоу и транслируют презентации в YouTube, на радость поклонникам Netflix. Исследования PwC подтверждают: люди предпочитают получать помощь от себе подобных, а не путаться в сриптах голосовых помощников и чат-ботов. Я убежден, что искусство специалиста службы поддержки заключается в том, чтобы оценить состояние клиента и свои возможности, полномочия. В идеале сервис должен быть оказан тем лицом, к которому вы обратились. Опыт Questomania показывает — такое возможно. 

Как возникают ожидания клиентов?

У каждого человека в голове есть ожидания. Например, садясь в такси мы ждем, что водитель знает куда ехать, что в салоне чисто и не пахнет куревом. 

Если мы садимся в машину, в которой воняет, водитель спрашивает куда ехать, а во время дороги ругается по телефону с женой… Мы, скорее всего, не выйдем из машины на полпути и доедем до пункта назначения, но будем недовольны. Возможно, и даже скорее всего, выскажем свое неудовольствие публично. Что из этого получится? Смотрите примеры в начале статьи. 

Если нас просто довезут до места, мы не огорчаемся и не обрадуемся, выйдем и пойдем по своим делам. 

Сервис выше ожиданий — это если у нас еще спросят, есть ли у нас настроение послушать музыку и какую. Такое запомнится, потому что превосходит наши ожидания. И тоже может стать поводом для публикации отзыва. А если нам еще предложат донести чемоданы или неожиданно пришлют машину классом выше… Или предложат в отеле апгрейд в награду за лояльность… Такое запомнится наверняка. Чем больше гэп между ожиданием и реальностью (в обе стороны) — тем сильнее эмоциональная реакция клиента и выше шанс того, что клиент придаст ситуацию огласке.

Уровни сервиса: криминальный, базовый, ожидаемый, желанный, WOW и невероятный. 

Вы стремитесь соответствовать ожиданиям клиентов? Вспомните Amazon и его войну с ритейлом. Вы уже проиграли. Посмотрите, как низко находится ОЖИДАЕМЫЙ уровень сервиса на лестнице успеха. Соответствовать ожиданиям клиентов — ограничивать свое будущее: сегодня вы узнали чего хотят клиенты, завтра сделали это, а ожидания изменились. Это эскалатор, идущий вниз. Вверх идут те, кто не соответствует ожиданиям клиентов, а формирует их. Форрест Гамп свидетель: “одна фруктовая компания”  в этом изрядно преуспела.

Примеры больших компаний не означают, что в маленьких компаниях нельзя сделать что-то необычное в области сервиса. Наоборот, в небольших компаниях дистанция между клиентами и руководителями компании намного меньше, “плечо изменений” намного короче. Изучайте ожидания клиентов, соответствуйте им, но всегда думайте о том, как к этим ожиданиям добавить что-то, заставляющее клиента сказать WOW и поделиться этим WOW со всем миром. И помните — это постоянная работа — придумывать новый клиентский опыт. То, чему вчера ваши клиенты удивлялись завтра будет «ожидаемым уровнем сервиса». Удачи!

Текст подготовлен при участии Ильи Стечкина